Darbuotojai priešinasi pokyčiams
Žmonės dažniausiai priešinasi ne pokyčiui. Jie priešinasi neaiškumui, neįtraukimui ir pokyčiui, kuris vyksta „jiems“, o ne „su jais“.
Simptomai
Jeigu jūsų organizacijoje dažnai girdite:
„Pas mus tai neveiks.“
„Mes visada taip dirbome.“
„Ir vėl naujas projektas.“
„Po mėnesio viskas grįš kaip buvę.“
„Niekas mūsų nuomonės neklausia.“
Tikėtina, kad problema nėra darbuotojų nenoras keistis. Problema – kaip pokytis yra planuojamas ir įgyvendinamas.
Kaip atpažinti, ar ši problema yra jūsų organizacijoje?
Darbuotojai vengia įsitraukti į pokyčių iniciatyvas.
Pokyčiai įgyvendinami tik vadovų iniciatyva.
Komanda nežino, kodėl pokytis reikalingas.
Žmonės bijo suklysti ar siūlyti idėjas.
Pokyčiai trumpam įvyksta, bet greitai grįžtama prie senų įpročių.
Darbuotojai sako: „Čia dar viena laikina iniciatyva.“
Kodėl taip vyksta?
Dažniausios priežastys:
pokyčio tikslas nėra aiškiai paaiškintas;
darbuotojai neįtraukiami į sprendimų paiešką;
pokytis pristatomas kaip nurodymas, o ne bendras tikslas;
trūksta nuoseklios komunikacijos;
žmonės nemato asmeninės pokyčio naudos.
Dažnai organizacijos daug dėmesio skiria pačiam sprendimui, tačiau per mažai – žmonėms, kurie tą sprendimą turės įgyvendinti.
Dažniausios klaidos
Darbuotojus apie pokytį informuoti tik tada, kai sprendimas jau priimtas.
Tikėtis, kad žmonės savaime supras pokyčio naudą.
Pokytį įgyvendinti vien tik nurodymais.
Kritikuoti darbuotojus už pasipriešinimą.
Tai dažniausiai tik sustiprina nepasitikėjimą ir mažina įsitraukimą.
Kaip į tai žiūri LEAN?
Lean pokytį kuria kartu su žmonėmis, o ne žmonėms.
Todėl svarbu ne tik nuspręsti, ką keisti, bet ir atsakyti į klausimus:
kodėl pokytis reikalingas;
kokią problemą jis sprendžia;
kaip darbuotojai gali prisidėti prie sprendimo;
kokios pagalbos jiems reikės pokyčio metu.
Kai žmonės supranta pokyčio prasmę ir tampa jo dalimi, pasipriešinimas dažniausiai mažėja.
Praktinis pavyzdys
Vienoje organizacijoje buvo planuojama keisti procesą, tačiau pirmosios darbuotojų reakcijos buvo neigiamos: „Kodėl vėl kažką keičiame?“ ir „Anksčiau juk veikė.“
Prieš pradedant pokytį buvo surengti keli trumpi susitikimai, kuriuose nebuvo pristatinėjami sprendimai. Pirmiausia buvo kalbama apie pačią problemą – kas šiandien neveikia, kokią įtaką tai daro darbuotojams ir klientams.
Vėliau organizuotos idėjų dirbtuvės, kuriose komanda pati generavo galimus sprendimus ir atrinko tuos, kuriuos verta išbandyti.
Toks pokyčio pristatymas pakeitė darbuotojų vaidmenį – jie nebe jautė, kad pokytis yra „nuleistas iš viršaus“, o tapo aktyviais jo kūrėjais. Dėl to pokyčių įgyvendinimas vyko sklandžiau, o nauji darbo principai buvo lengviau priimti kasdienėje veikloje.
Pritaikyti Lean metodai
ADKAR – padeda suprasti darbuotojų pasirengimą pokyčiui ir planuoti pokyčio įgyvendinimą;
Kaizen dirbtuvės – įtraukia darbuotojus į problemų analizę ir sprendimų paiešką;
Toyota Kata – padeda kurti nuolatinio tobulėjimo įpročius ir mažais žingsniais įgyvendinti pokyčius.
Kokių rezultatų galima tikėtis?
Kai pokytis kuriamas kartu su darbuotojais, organizacijos dažniausiai pasiekia:
didesnį darbuotojų įsitraukimą;
mažesnį pasipriešinimą pokyčiams;
daugiau idėjų procesų tobulinimui;
greitesnį sprendimų įgyvendinimą;
tvaresnius pokyčių rezultatus.
Nuo ko pradėti?
Užduokite komandai vieną klausimą: „Kas šiame procese šiandien labiausiai trukdo dirbti jums?“
Dažnai būtent darbuotojai geriausiai žino, kur slypi tikroji problema ir kokie pokyčiai sukurtų didžiausią vertę.
Nemokamai
Atsisiųskite Pokyčių pasirengimo (ADKAR) atmintinę ir įsivertinkite, kuriame pokyčio etape šiandien yra jūsų komanda.
Reikia pagalbos?
Jeigu planuojate pokytį ir norite, kad darbuotojai taptų jo dalimi, o ne stebėtojais, susisiekite. Kartu įvertinsime situaciją ir parinksime tinkamiausius būdus įtraukti komandą į pokyčių procesą.